Fundador da Netflix vê streaming fora dos EUA como ‘peixe pequeno’

Executivo afirma que modelo de negócios depende de manter expansão mundial e que empresa ocupa ‘posição de desafiante’ para continuar crescendo

(Ruídos diversos.) “Isto… Isto aqui é um problema”, resmunga meu convidado.

Reed Hastings é o bilionário fundador da Netflix, que esmagou a Blockbuster e pôs Hollywood de ponta-cabeça com a tecnologia streaming. Mas neste momento sua maior preocupação é a pizza.

Ligeiramente fora de vista, Hastings está de joelhos com um forno portátil Roccbox (“Meu novo brinquedo!”). Posso ouvir o ruído da pá de pizza, um instrumento metálico mais ou menos na forma de uma raquete de frescobol. Minha tela mostra um jardim perto do Vale do Silício, com o horizonte entrecortado por algumas árvores. Os tênis brancos de Hastings entram no quadro, com as solas voltadas para o céu nublado.

(Raspa, raspa. Clack!)

“Ah! Está presa, está grudando”, diz ele, sem parecer em pânico. Um instante depois, Hastings surge na cena com um largo sorriso. Está vestido com uma camisa verde-acinzentada e tem os cabelos bem penteados.

“Então, ainda é de manhã, cedo para pizza, não é?”, diz ele (para mim, em Londres, é o meio da tarde).

“Assim como um ovo frito maravilhoso pode se transformar em um ovo mexido, talvez estejamos lidando com uma pizza mexida aqui.”

Reed Hastings, presidente-executivo da Netflix discursa durante evento em San Francisco, Estados Unidos – Robert Galbraith – 11.set.2011/Reuters

Hastings solta uma longa risada meio rouca. Ele não é um chef, mas está no jogo. Com ar descontraído e um cavanhaque quase anterior à internet, Hastings é um dos sobreviventes improváveis do Vale, e hoje o empresário desajustado por trás de uma instituição de Hollywood.

Um “techie” que admite ver o mundo em “números e algoritmos”, com 59 anos, ele é da geração de Bill Gates e Jeff Bezos. Em meados dos anos 1980, servia café na Symbolics.com, a primeira pontocom do mundo, e tentou patentear um “mouse para os pés” em Stanford (equipamento tão maluco quanto parece).

Ele fez uma pequena fortuna com a Pure, uma empresa de software listada na Bolsa, ainda na casa dos 30 anos. Depois veio a Netflix.

É difícil exagerar a mudança que a empresa representa para Hollywood e os antigos impérios de mídia. A Netflix foi lançada em 1997 como um serviço que oferecia aluguel de DVDs por correio, visando levar o conhecimento da internet para o mundo frustrante do aluguel de vídeos, com suas malditas taxas de atraso. Ao receber uma nova missão de Hastings uma década atrás, a Netflix está pilotando uma revolução do streaming que vai definir esta era.

Para os mandantes da mídia do velho mundo —que geram lucros com intervalos comerciais, espaços para lançamentos de filmes e pacotes de TV a cabo— tudo o que era sólido começou a derreter com a Netflix.

Ela poderia facilmente ter sido eliminada pela Blockbuster ou se perdido na quebra das pontocom. Depois houve uma tentativa malograda de Hastings em 2011 de dividir a empresa e criar a Qwikster, medida abortada que combinou um aumento de preços, uma reformulação da marca e um crime contra a ortografia. Um pouco de antevisão da grande mídia também poderia ter contido as ambições de streaming da Netflix; em vez disso, as rivais licenciaram seus programas, ganhando dinheiro com produtos antigos.

A maioria delas está se debatendo hoje em seu rastro.

A Netflix conquistou quase 200 milhões de assinantes em todo o mundo. Ela fez sua marca com séries como House of Cards e Orange Is the New Black. Seu orçamento anual de conteúdo, de US$ 15 bilhões, hoje está sustentando metade de Hollywood. Não são apenas os filmes como “O Irlandês”, de Martin Scorsese, ou “Extraction”, um filme de suspense visto por 99 milhões de pessoas em seu primeiro mês, mas inúmeras horas de conteúdo intermediário para agradar a todos os gostos.

A Netflix está fazendo mais empréstimos (dívidas de longo prazo de US$ 15 bilhões), seus lucros estão relativamente magros (US$ 2,1 bilhões antes dos impostos no ano passado) e a pandemia atingiu a produção. Mas isso não preocupa Wall Street. Até as crises parecem torná-la mais forte.

“A Covid-19 poderia ser um vírus de internet derrubando todos os roteadores do mundo, e nossa empresa estaria fora e os restaurantes estariam dentro”, disse Hastings. “Mas, tragicamente, é um vírus biológico, então todo mundo está trancado e tivemos nosso maior crescimento no primeiro semestre deste ano.”

Com um valor de mercado de aproximadamente US$ 230 bilhões, ela vem disputando com a Walt Disney desde março o título de grupo de entretenimento mais valioso do mundo.

“Você está vendo bem?” Hastings voltou à cozinha e trabalha a massa para a “crosta número 2”. O lugar é espaçoso, mas sem luxos, com um teto com vigas de madeira que parece alto como uma igreja.

Minha própria tentativa, uma massa caseira coberta por queijo de cabra, espinafre e pimentão seco, parece saborosa, inesperadamente. “Bellissima!”, grita Hastings. Diante dos acontecimentos, fico tímido demais para começar a comer adequadamente, e afasto minha pequena salada turca, temperada com molho de romã.

“Então”, pergunta Hastings, preparando-se para espalhar molho de tomate com os dedos. “Você leu o livro?”

Nele, Hastings confessa sua “incompetência geral para gerenciar pessoas”, que escondeu sua virgindade na faculdade e soluçou diante de funcionários da Netflix. Mas seu livro não é confessional. Em parte memória, em parte manual de negócios, ele alterna entre Hastings e o coautor, Erin Meyer, professor no Insead, que entrevistou dezenas de funcionários da Netflix. O que ele explica —e discute— é a cultura da Netflix de esmagar as convenções, o que Hastings considera central para seu extraordinário sucesso.

Para gente de fora, também poderia captar o espírito libertário, e os tons escuros de distopia, que marcam nossa era da internet.

A Netflix odeia regras. Os empregados não têm limites para férias, nem precisam ter suas despesas aprovadas. Todos ganham deliberadamente mais que sua faixa no mercado —muito mais. “Idiotas brilhantes” são demitidos. A exposição a altos riscos é incentivada. A abertura e transparência —”luz do sol”— se aplica a quase tudo, pelo menos internamente. Dados salariais delicados no mercado são compartilhados com 700 funcionários (a maioria das companhias os trata como códigos nucleares). Os salários individuais também são pesquisáveis. Na teoria, é a antítese da burocracia descrita pelo sociólogo Max Weber: “Nada além de pequenas engrenagens, homenzinhos agarrados a pequenos empregos”. Na Netflix, o credo é “F&R” —”freedom and responsibility” [liberdade e responsabilidade].

Mas há um lado duro. O mantra da companhia é ser “um time, não uma família”. Assim, os bons empregados são submetidos ao chamado “teste do treinador”, em que o desempenho adequado é recompensado com “um generoso pacote de demissão”. A sinceridade radical se estende a uma discussão quase constante sobre se os empregados são um equipamento da Netflix. Parece uma terapia de grupo constante, com o risco de expulsão a qualquer momento, para desencorajar os outros. “Se o seu pessoal decide abusar da liberdade que você lhes dá, você precisa demiti-los, e com barulho”, escreve Hastings.

O livro divulga muitas críticas. “Hipermasculina… e totalmente agressiva” foi a primeira reação do coautor, Meyer, à cultura da Netflix. Mas apesar de toda a autorreflexão os leitores ainda podem sentir que há algo errado. O sistema tem uma qualidade infalsificável, uma resposta para todas as falhas. Mas todos os sistemas têm uma fraqueza fundamental, não é?

“Bem, em uma teoria clássica ele não seria realmente considerado um bom sistema até que fosse praticado durante uma década ou duas depois de mim”, diz Hastings, jogando manjericão sobre a mussarela. Poderemos ter uma longa demora. Hastings nomeou seu antigo vice, Ted Sarandos, “co-CEO” em julho, mas prometeu ficar na Netflix pelo menos até 2030.

Saindo à varanda, Hastings explica que a abordagem da Netflix é adequada a lugares onde a inovação supera a necessidade de coerência ou segurança. “Na Netflix tem sido realmente sobre, você sabe, tolerar algum nível de caos e erro, para estimular mais inovação… mas então a pergunta é: ao passarmos de 200 para 500 pessoas, para 1.000 e 5.000, como você não deixa o caos dominá-lo?”

A rede de segurança da Netflix é uma coisa indefinível: avaliação. Tudo bem que as apostas deem errado, desde que elas sejam perseguidas de uma maneira Netflix. Mas isso, é claro, é totalmente subjetivo. Não permite que os poderosos na companhia definam que sucesso lhes interessa?

“Se você simplesmente diz não há regras, é uma espécie de anarquia”, ele responde. “A questão é: você pode administrar seus valores e o contexto para que todo mundo faça a coisa certa sem coordenação central? É a metáfora do jazz versus a orquestra.”

Eu não avanço muito levantando outros problemas potenciais. Afinal, digo-lhe uma palavra que muitos ex-funcionários, alguns dos quais saíram traumatizados pela intensa cultura da Netflix, citaram a mim sem ser indagados. O lugar não tem um quê de culto?

“Nas religiões, o perigo é submeter-se ao todo maior, ou à base do leninismo, ou coisa parecida”, diz Hastings, balançando a cabeça. “Mas estamos fortemente em torno do indivíduo, e fazendo cada indivíduo ter agenciamento e poder. Por isso é provavelmente mais como uma espécie de admiração, o que é bom, e não a outra parte dos cultos, que é você não poder pensar com independência.” Quando sai a pizza de Hastings, após alguns minutos, a massa parece crescida e saborosa. “A adaptação na Covid-19 do almoço da Financial Times”, diz ele. “Geralmente tão elegante. Mas nós o fizemos excêntrico.”

Hastings vem de uma família de realizadores. Seu bisavô, o polimatemático Alfred Loomis, fez uma fortuna improvável durante a quebra de Wall Street, depois inventou um precursor do GPS para navegação.

Hastings, porém, se descreve como “um garoto bem mediano, sem um talento especial”. Ele cresceu nos subúrbios de Boston, entrou para a escola de oficiais dos fuzileiros navais, depois saiu e foi para a Suazilândia com o Peace Corps. Depois que o MIT o recusou, sua chance foi um lugar no programa de graduação em ciência da computação em Stanford.

Nos negócios ele surgiu como um “líder de pessoal” sem ter muita habilidade com pessoas. Ele admite uma transição “difícil”. Marc Randolph, cofundador da Netflix, o comparou ao Spock de Star Trek e, em seu livro sobre o início da Netflix, descreve a inesquecível reunião individual em que ele foi demitido como executivo-chefe. Hastings entrou, sentou numa cadeira e expôs as fraquezas de Randolph em uma apresentação PowerPoint.

“Eu provavelmente acho que não usaria PowerPoint hoje”, admite Hastings. “Mas tem uma coisa predominante: é difícil pegar seu cofundador e demiti-lo. Eu queria dar uma explicação realmente clara e dizer por que isso era certo para a empresa. E naquela época pensei no PowerPoint.

“Não é um símbolo sem representatividade”, acrescenta, enquanto eu me dedico a cortar a pizza sem fazê-la voar do prato. “Eu era bom em clareza de pensamento, você sabe, em ser preciso.”

Hastings vê a Netflix como a parte “menos feliz” de sua carreira. Ele se apoiou em Sarandos como o “sábio do entretenimento”. Quando Sarandos pagou US$ 100 milhões por House of Cards, não consultou Hastings previamente. Hastings se orgulha de tomar “muito poucas decisões”.

A pergunta se impõe: por que continuar? Por que não se tornar presidente, em vez de vice-presidente? “Eu não acho que nós divertimos o mundo!”, declara Hastings. “A resposta simples é falta de sucesso, internacionalmente.” Fora dos EUA, Hastings chama a Netflix de “peixe pequeno”. A maior parte de seu crescimento é fora dos EUA, e seu modelo de negócios depende de manter essa expansão. “Ainda estamos muito na posição de desafiante”, diz ele.

A Netflix está reforçando a produção local (do sucesso mundial espanhol Casa de Papel a originais indianos como Sacred Games). Cada vez mais, também, está recriando o material —às vezes ótimo, geralmente esquecível— da televisão tradicional, apenas entregue de forma diferente.

A revolução da Netflix poderia ser mais como a obra-prima de Lampedusa O Leopardo, onde tudo precisa mudar para que as coisas continuem iguais.

“Eu poderia discutir isso, mas sei o que você quer dizer”, retruca Hastings. “Não é o TikTok. Estamos criando toda uma nova forma de entretenimento… Ainda estamos fazendo The Crown. É muito tradicional em vários sentidos.”

Mas o método dele é o oposto do dos tubarões da mídia de antigamente, famintos por influência e invadindo continentes. A Netflix não tem publicidade. Nem esportes ao vivo (“não há lucratividade em longo prazo, nada defensável”). E definitivamente nada de notícias —”não é inteligente ser superficial”. A Netflix já tem problemas suficientes com autocratas intrometidos. Ela censurou um punhado de programas e recentemente cancelou uma produção turca porque as autoridades foram contra um personagem gay.

Dada a influência social do drama, pergunto por que ele disse certa vez que a Netflix não estava “de verdade no negócio de poder”. Hastings faz uma pausa. “Não é a melhor frase que já usei”, responde. “O que eu quis dizer é que não fazemos jornalismo. Somos entretenimento. Você tem razão de que há muita verdade no entretenimento.”

Passamos às tempestades maiores que atingem o Vale do Silício. Primeiro eu cito as tensões EUA-China e a balcanização da internet. “Somos profundamente globalistas”, é a resposta. “Não nos arrependemos.” Mas quando eu menciono a medida de Donald Trump para banir o TikTok, ele escapa: “Não acompanhei isso de perto”.

No final dos anos 1990, quando a Google ainda era uma pequena startup, a carreira de Hastings sofreu um desvio: lobby para o Vale do Silício como presidente da TechNet.

As big tech se tornaram grandes demais para o bem da sociedade? “Não sei”, diz Hastings. “Não vejo o tamanho como a questão fundamental.”

Quando menciono que a Netflix deixou a Apple Store em 2018 —para não ter de dividir as receitas de assinaturas—, Hastings interrompe e diz: “Nós continuamos crescendo!” Bem, eu retruco, talvez isso seja porque a Netflix era grande o suficiente para tanto, enquanto a maioria das outras não são. “Conforme as tecnológicas crescerem, haverá lutas e discussões e provavelmente abusos”, ele quase admite.

Hastings parou de comer faz tempo, e não bebeu nada. Nosso tempo está terminando. Acabamos discutindo o verão de protestos nos Estados Unidos. Enquanto Hastings fala sobre injustiça social, lembro-me de suas mini-incursões na política, de lobby para as tecnológicas a gastar milhões promovendo escolas “charter” na Califórnia [escolas públicas com verba do Estado e gestão privada]. Ele pensaria em entrar na política?

“Percebi que gosto de falar a verdade. Sou como um aspirante a intelectual nesse sentido. É o contrário do conjunto de habilidades desejáveis, certo? Os líderes que são eleitos são líderes fáceis, ou um mentiroso.”

“Certamente está na hora de uma força disruptiva”, respondo, o que provoca mais um riso rouco de Hastings. “Você se lembra daquela velha charge da New Yorker?”, pergunta ele. “Há um cinema com uma longa fila na frente do título: A Mentira Tranquilizadora. Depois há A Verdade Inconveniente —com duas pessoas na fila.”

Depois que ele vai embora, despedindo-se de mim com um sorriso maroto, belisco minha salada e procuro a charge.

Mas Hastings se lembrou ligeiramente errado. Foi no Christian Science Monitor. E na verdade não há ninguém na fila de A Verdade Inconveniente.


Com Agências